本文由阿尔法公社综合编译。
年：专注长期发展
贝索斯在第一封股东信中就明确表示自己不会遵循华尔街的运作方式，而会专注企业的长期成长战略：
由于我们对长期的重视，我们做决定的方式和投资决策会和一些公司不同，我们会根据怎样成为市场的长期领导者做出投资决策，而不是短期盈利考虑华尔街在短期内的反应。
年：怎样招到最优秀的员工
这一年的股东信揭示了亚马逊对怎样在20世纪90年代后期雇佣到最聪明人才的见解，这见解在今天也有参考意义：
在招聘会议期间，我们要求人们（招聘者）在做出决定之前考虑三个问题：
你会钦佩这个人吗？
对我自己而言，我一直努力只与我钦佩的人一起工作，我鼓励亚马逊的人们与我采用同样苛刻的标准。
这个人是否能提高团队的平均水平？
我们需要人们想象公司从现在到5年后的景象，那时候我们都会为现在招人采用的高标准而高兴，并且对现在所做的决定感到庆幸。
这个人可能在什么方面成为超级巨星？
许多人都有独特的技能、兴趣和观点，这些可能与他们的工作没有直接关联，但可以丰富我们所有人的工作环境，让我们工作起来更有趣，更有干劲。
年：线上购物体验在未来会变得更棒
网上购物体验在当时很糟糕，但贝索斯非常清晰的预见了电子商务将如何发展，如何变得更好：
我们最重要的观点是：现在的线上购物体验将是它未来的体验中最糟糕的时候。今天可以吸引万顾客，但是未来会变得更棒。持续增加的带宽会让访问网页更快，展示的内容更丰富。更长期的改善目标会是“随时在线”（我期望家庭线上购物会有爆发式增长，而不只在办公室），我们在未来会看到非PC设备和无线技术对线上购物带来的巨大增长
年：亚马逊正在从错误中吸取教训
像所有网络公司一样，亚马逊也在科技泡沫破灭时遭受了损失，它的股价比前一年下跌了80％以上。贝索斯承认了损失，也提出了未来的规划：
回想起来，我们低估了单一类电子商务公司达到成功所需规模的难度。但我们对电子商务的未来和亚马逊的未来持乐观态度。我们相信摩尔定律的力量和它网络体验的积极影响，通过对网络购物客户体验的不断改进，未来几年亚马逊将推动行业增长并获得更多的新客户。
年：这就是亚马逊开始降价的原因
从年开始，亚马逊开始降低商品价格，贝索斯解释了降价的原因，而他的逻辑将成为商业领域内的经典课程：
我们专注于提高成本控制能力，使我们能降低价格，从而推动销量增长。销量的增长将固定成本分摊到更多客户那里，从而降低每个客户单位成本，进而让我们有能力再降低价格。客户喜欢这样（更低的商品价格），股东们也会喜欢（销量和规模有增长），请期待我们继续重复这样的良性循环。
年：亚马逊如何同时提供低价和优质服务
贝索斯在这一年的股东信中解释了为什么亚马逊和电子商务能在提供低价格和优质服务的同时还可以挣钱，传统零售为何做不到：
我们决定同时提供领先世界的用户体验和最低的产品价格。实现这两个目标看起来自相矛盾，且有些不切实际。实体店要提供出色的服务，需要用高价雇佣更多的人，还需付出额外成本。
我们通过成本控制和新技术，把能够决定用户在线购物的功能（丰富的产品选择、详尽的信息、个性化的购物建议）所需成本固定下来，我们的运行成本占营收的比例会随着业务规模的发展迅速的缩小。于是我们的产品既低价，又有良好的购物体验。
年：回顾长期思维，以及它带来的好处
贝索斯强调了长期思维在电子商务的应用本质——通过为客户提供最大的价值，创造更长久的利润：
我们在年的股东信里提到了长期思维，在此我们再次回顾。当我们设计用户体验时，我们是把亚马逊作为一个长期的事业来考虑，一旦我们决定了一项影响体验的功能，它将成为我们经营业务的重要驱动力。所以我们提供低价的产品和物流服务，并且提供购物评价功能，只要每一个客户都成为我们的长期客户，那我们和我们的股东都会拥有长期利益。
年：自由现金流比利润更重要
在这一年的股东信中，贝索斯强调了每股自由现金流的概念，并认为长期看自由现金流比利润更重要：
贝索斯以例子说明，一家公司，即使在某几年里账面上盈利，但自由现金流是负的，对公司的长期发展也没有好处。如果公司在盈利增长上相对缓慢、甚至亏损，但拥有充足的自由现金流，可以把现金投入到有利于公司发展的业务中，从长期看，公司更健康。这是他为何认为每股自由现金流是最重要的财务指标的原因。
年：数据分析很好，但长期判断更好
贝索斯解释了哪些商业决策可以用数据分析的方法得出结果，哪些决策违背数据分析却能让公司获得更长期的利益：
我们用数据分析做出了很多重要的决定，它是我们喜爱的决策类型，例如我们在开设新的物流中心时，利用数学模型预测季节性的购物高峰，从而决定我们仓储空间的规模，另外在做采购时我们也会用相同的策略。
不过数据分析并不总会凑效，它只能指导较短期，例如一个季度的决策。对于五年或十年甚至更长期的前瞻决策，我们会看得更长远，利用我们一贯的理论和价值观来判断，例如超级免费送货服务和AmazonPrime服务。
年：发展新业务时，如何做决定
发展多个新的重要业务线，是亚马逊的关键特征之一。贝索斯在决定发展一条新的重要业务线时（年亚马逊开启了AWS），会有三个判断的依据：
1、这项业务能否带来满足亚马逊股东们所期待的高投资回报。
2、这项业务今后能达到的规模，对整个亚马逊公司是否举足轻重。
3、这项业务目前尚不完善，而亚马逊有能力为市场提供具有显著差异化的产品或服务。
年：Kindle真的可以取代实体书？
亚马逊在这一年推出了革命性的产品Kindle，贝索斯讲述了他在设计Kindle时做了哪些重要思考：
我们确定了书籍最重要的特征，它会消失，阅读时你不会注意到纸张、墨水、胶水和缝线，你会专注于作者创造的世界。Kindle具有同样的特征，你可以随时随地的拥有良好的阅读体验，不会被刺眼的屏幕光线干扰；与实体书不同的是，你可以随身携带相当于本书的内容，还能随时获得新的图书内容。
8年：应该专注于我们的独特技能还是客户？永远是客户！
贝索斯提出了从顾客需求出发的“逆向工作法”，这也是亚马逊最大限度地挖掘长期自由现金流的重要方法：
在寻找商机满足客户需求时有两种方法，“技能导向法”和“逆向工作法”。技能导向法的出发点是“我们擅长做什么，通过某项技能我们能做什么。”这种方法在一定程度上有用，但长期使用会让公司丧失研发创新的动力。
“逆向工作法”要求我们以用户体验为核心，用户看重什么、痛点是什么，我们就从解决用户痛点、改善用户体验的出发点去工作。Kindle、低价策略、极速物流都是我们基于这个工作方法而创造。这种方法要求我们必须探索新技能并加以磨练，在迈出第一步时会有不适与尴尬，但能给我们带来长期的回报。
9年：亚马逊如何设定目标
贝索斯介绍了亚马逊如何设定公司目标，再次强调了控制业务开支、以用户体验为出发点、以及逆向工作法的重要性：
新加入亚马逊的高管会惊讶于我们很少花时间讨论财务业绩结果或预测。我们很重视财务业绩，但我们认为将精力集中于控制业务开支，是长期提升财务业绩的最有效方式。
我们会每年都提高对用户体验的标准。我们为下一年度（年）提高用户体验设定了个具体目标，每个目标都切实可执行并设定了完成日期。
我们从客户需求出发，反向决定做什么工作。听取客户的意见，并且在客户意见的基础上有所创新，超越他们的期待。我们坚定的认为，这样的经营方法长期上有利于客户，也有利于股东。
年：亚马逊正大规模使用新技术，帮助改进工作结果
贝索斯深入思考了亚马逊如何利用AI技术构建并改进工作结果。显示了亚马逊进入先进技术领域的决心：
我们使用了随机树算法(Randomforests)、贝叶斯估计方法(NaveBayesianestimators)、RestfulServices、Gossip协议(Gossipprotocols)、最终一致性(EventualConsistency)、数据分片(DataSharding)、反熵(Anti-Entropy)等一系列新技术，这些技术甚至不是教科书上介绍的常用方法。我们的架构师和工程师深入到学术研究尚未成熟的领域探索，以满足我们的技术系统（包括AWS）的需求。
年：亚马逊如何建立新的良性生态环境
亚马逊用Kindle颠覆实体书后，又用KDP（Kindle出版）颠覆传统出版模式。事实上，AWS、FBA（亚马逊物流系统）和KDP（Kindle出版）都建立了新的良性生态环境：
传统出版模式在作者完成书稿后需要拖延至少一年时间才能出版，并且仅支付较少的版税。KDP（Kindle出版）缩短了出版周期，并且给作者高达75%的版税，这让作者获得了更充足自由的创作时间以及更丰厚的收入。
其实AWS、FBA（亚马逊物流系统）这两项服务也让使用它们的开发商、企业家和客户解放了创造力，鼓励他们更愿意创新和尝试，使整个生态内所有的参与者都创造了价值。
年：以客户而非竞争对手为核心
贝索斯表示亚马逊工作的动力来自于打动客户的愿望，而非超越竞争对手。他也解释了为什么把公司的大量资金用于各项业务的投资：
我们亚马逊工作的动力来自打动客户的愿望，而不是打败和超越竞争对手。我们